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Quel est le profil des femmes qui occupent des postes de direction dans la haute fonction publique québécoise?

« Ce n’est pas parce que les hommes font la guerre que les femmes veulent nécessairement la faire, affirme Sylvie Paquerot. Sur le plan culturel, il existe une différence entre les valeurs des hommes et des femmes et c’est autour de cette différence que s’articule pour moi le rapport des femmes au pouvoir et à la gestion. »

Pour mieux cerner cette différence, la chercheuse Sylvie Paquerot a interviewé vers le milieu des années 80 les femmes qui occupent des postes de gestion dans la haute fonction publique québécoise : hautes fonctionnaires, présidentes, vice-présidentes, membres de conseils de direction, sous-ministres et sous-ministres adjointes. Elle les a interrogées sur leur cheminement de carrière, leur curriculum vitae et leur situation familiale. Son étude a fait l’objet d’un mémoire pour l’obtention d’une maîtrise en science politique de l’Université du Québec à Montréal. Les résultats qu’elle a obtenus sont surprenants, à plus d’un titre.

Cheminement de carrière

Du point A au point B, le plus court chemin n’est pas toujours la ligne droite. Le cheminement de carrière des femmes interrogées par Sylvie Paquerot le démontre. Le Droit a servi de point de départ à grand nombre d’entre elles. « Pourquoi les femmes se seraient-elles privées de ce passe-partout avec lequel les hommes ont toujours ouvert tellement de portes? » se demande la chercheuse en rappelant que « le Droit a été pendant un siècle le MBA d’aujourd’hui ».

Bien que le point de départ soit souvent le même, le point d’arrivée diffère sur plusieurs plans. « Les femmes se retrouvent généralement dans des secteurs comme l’éducation, les affaires culturelles les affaires sociales. Rares sont celles qui se retrouvent dans les ministères voués à l’énergie, l’environnement ou l’économie. Même lors qu’elles sont spécialisées dans ces secteurs, elles n’y vont pas directement, comme si on leur faisait d’abord passer un test dans leur domaine traditionnel, pour voir comment elles fonctionnent et pour ensuite leur permettre ou non d’accéder aux ministères stratégiques en termes économiques. »

Les femmes arrivent rarement au sommet de la hiérarchie. Elles sont plus souvent sous-ministres adjointes que sous-ministres, plus souvent membres de conseils d’administration que présidentes d’un organisme. « Elles sont encore au niveau inférieur de la hiérarchie supérieure », conclut Sylvie Paquerot.

Il ne faut pas s’en étonner. Une chercheuse américaine, Rosabelle Moss Kanter, a montré que dans toutes les organisations bureaucratiques les personnes à qui l’on confie des responsabilités ressemblent à celles qui sont déjà en place : même origine sociale et même sexe. « Pour donner ou recevoir de la confiance, explique Sylvie Paquerot, il faut que les gens se ressemblent. Et pour que les gens se ressemblent il ne faut pas que ce soient des femmes. »

Cette théorie rendrait compte de la difficulté qu’ont les femmes à accéder au pouvoir. Dans la haute fonction publique québécoise, les progrès sont lents : les femmes occupaient 12, 4% des postes en 1982 et seulement 16, 6% en 1986.

Cet isolement des hautes fonctionnaires explique qu’elles sont souvent défavorisées sur le plan du salaire par rapport à leurs collègues masculins de même niveau. « Dans la haute direction, explique Sylvie Paquerot, les postes ne sont pas comblés par concours et les salaires se négocient individuellement. Seules dans un monde d’hommes sans le soutien d’un réseau en place, les hautes fonctionnaires voient leur pouvoir de négociation érodé. »

Toutefois, et cette constatation étonne, les femmes arrivent plus rapidement à ces postes de gestion supérieure. Si on tient compte des interruptions de carrière pour causes familiales, l’écart atteint cinq ans. En plus d’y arriver plus jeunes, elles y arrivent plus scolarisées. « Cependant, précise Sylvie Paquerot, leur scolarisation diffère. Elles entrent sur le marché du travail après un baccalauréat, parfois une maîtrise, et vont chercher un diplôme supérieur, une maîtrise ou un doctorat quand les occasions de carrière se présentent. »

Gestionnaires et mères

Ces femmes, qui travaillent soixante et soixante-dix heures par semaine, ont pour la plupart des enfants, davantage même que la moyenne des Québécoises. Certaines en ont quatre ou cinq. Il semble qu’il y ait un écart assez grand entre le premier enfant et les suivants. « Plusieurs m’ont dit, rapporte la chercheuse, avoir attendu d’avoir trouvé une façon fiable d’assurer la sécurité et la stabilité familiales. » Au moment où elles choisissent d’avoir des enfants, leur salaire élevé leur permet de se donner des services de soutien.

La question du partage des tâches n’est pas résolue pour autant. « Ces femmes peuvent concilier avancement professionnel et famille», poursuit Sylvie Paquerot, parce qu’elles peuvent payer quelqu’un pour s’occuper de la famille, et non parce que le conjoint accepte de partager les tâches. Lui-même est souvent professionnel et n’a pas le temps de s’en occuper. Ce n’est pas lui qui paye pour le soutien non plus.

Les pionnières, celles qui ont aujourd’hui 60 ans et plus, sont dans une très forte proportion célibataires. On peut penser que si elles ne l’avaient pas été, plusieurs n’auraient pu jouer ce rôle. La génération des 50 ans affiche un taux de divorce plus élevé que celle des 40 ans. Cette courbe reflète toutefois celle de la population en général et, dans l’ensemble, leur taux de divorce n’est pas plus élevé.

La gestion des femmes

Une question brûle toutes les lèvres chaque fois qu’il est question des femmes gestionnaires. Les femmes gèrent-elles d’une façon différente de celle des hommes? Les femmes interrogées ont en règle générale adopté le modèle masculin. Leur sens critique quant aux modes de gestion semble éteint, ce qui n’a pas surpris Sylvie Paquerot. « Quand on doit pendant des années se conformer à un moule et correspondre deux fois plus que les hommes aux critères pour être choisies, il est assez difficile une fois dans un poste de remettre en question ces critères. »

Leur utilisation trop fréquente comme femmes alibis n’arrange rien non plus. « Je n’utilise pas cette expression de façon péjorative, je suis convaincue que ces femmes-là sont très compétentes, souvent plus que leurs collègues. Mais il arrive qu’on leur confie des situations pourries. Leur nomination obéit à des impératifs stratégiques : donner l’impression d’un adoucissement en plaçant une femme à la direction. »

Ces facteurs expliquent le sentiment, qui s’exprime de plus en plus, que « les femmes, c’est du pareil au même; que nommer une femme à un poste, cela ne change rien. » Sylvie Paquerot constate que peu de femmes sont porteuses de changements. D’ailleurs, « ce que les hommes craignent, ce n’est pas tant les femmes que les changements qu’elles pourraient apporter ». Celles qui n’ont pas une conception hiérarchisée du pouvoir sont très surveillées. Elles paient très cher la moindre gaffe.

La solidarité

Aussi longtemps qu’elles seront isolées, les femmes adopteront le modèle masculin contribuant ainsi à le perpétuer. « Nous sommes en train de féminiser statistiquement sans féminiser les valeurs », regrette Sylvie Paquerot.

Par contre, si les femmes créent des réseaux qui regroupent celles qui ont déjà atteint un certain niveau de pouvoir et si elles sont appuyées par l’ensemble des femmes, il y a de l’espoir.

Ce dont on se rend compte, c’est que la gestion est un domaine où les femmes ont tendance à exceller à cause des qualités et des habiletés qu’elles ont été amenées à développer en tant que femmes. « Négocier avec des enfants, c’est souvent plus difficile que de négocier avec du personnel », affirme Sylvie Paquerot. Et gérer un budget familial c’est souvent plus compliqué que de gérer le budget d’un ministère parce que les cordons de la bourse familiale sont souvent beaucoup plus serrés.

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