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Des spécialistes prédisent que, d’ici peu, le Canada ne comptera plus six grandes banques, mais trois. L’avenir, en fait, on y est déjà. Pour le personnel du monde bancaire, aux trois quarts féminin, le phénomène sans précédent des mégabanques annonce une réorganisation du travail. Bien pire que l’arrivée des nouvelles technologies. Surtout pour les caissières, les employées cibles des restructurations.

« Eurêka! j’ai enfin compris les banques », se réjouissait en juin dernier le vivifiant commentateur du journal The Gazette, Josh Freed. Il venait de consacrer deux chroniques aux fermetures de succursales qui pullulent depuis quelque temps. En agissant ainsi, « comment peuvent-elles [les banques] espérer garder des clients », se demandait-il, perplexe. Tout bien réfléchi, il a compris : « Elles ne le souhaitent pas. Elles veulent se débarrasser des consommateurs! »

Dans les institutions bancaires, bien des employées ne sont pas moins caustiques. « Ce n’est pas compliqué, on veut nous mettre dehors, les clients et nous! », s’exclame Christine Néron de la Caisse populaire de Baie-Saint-Paul.

Il est vrai que l’avenir du monde bancaire peut laisser des plus perplexes. Munie de son téléphone cellulaire et de son micro-ordinateur portable, la conseillère financière, qui touche une commission, viendra sonner à notre porte. Les factures se paieront par l’autoroute électronique, et les liquidités s’obtiendront exclusivement aux guichets automatiques. Quant aux gens qui tiennent mordicus aux contacts humains, ils prendront rendez-vous à la banque comme chez l’avocat.

L’avenir, en fait, on y est déjà. Même si les clients se sentent parfois bousculés, ce n’est rien en comparaison de ce que vit le personnel, aux trois quarts féminin. « Depuis le début des années 80, il y a une révolution tous les trois ans! », résume Johanne Jobin, ex-caissière de la Banque Laurentienne devenue commis administrative en raison des fermetures de succursales qui y sont survenues en juin dernier.

Et ce n’est pas fini. Après le choc technologique, voici qu’arrive celui des mégabanques et des fusions comme celles que projettent de faire la Banque Royale et la Banque de Montréal de même que la CIBC et la Banque Toronto-Dominion. La sociologue Colette Bernier, qui a étudié il y a dix ans les transformations qui touchent les banques et les caisses populaires, commente : « Dans les années 80, avec l’arrivée des nouvelles technologies, l’emploi a changé de a à z dans les banques. Mais ces changements-là sont mineurs par rapport à ce qui se passe maintenant! »

Certes, le gouvernement fédéral est encore loin d’avoir donné son aval aux mégafusions — il doit effectivement les autoriser. Qu’elles aient lieu ou non ne changera cependant rien à une nouvelle donne : nous sommes à l’heure de la compétition à l’échelle mondiale, et la guerre est déclarée entre les institutions financières, car les regroupements sont nécessaires pour faire face à la féroce concurrence étrangère. Les six grandes banques canadiennes ont beau enregistrer année après année des profits records (6,3 milliards de dollars en 1996, 7,5 milliards en 1997 et vraisemblablement 8 milliards en 1998), elles se comportent comme si leur survie était menacée et se livrent une impitoyable lutte sur le terrain. Et pour gagner, il faut rationaliser, se regrouper, offrir encore plus de produits, toujours de nouveaux services. « Les banques ne cessent d’innover, à toute vapeur, dans tous les sens. C’est une multiplication sans fin », observe Colette Bernier.

Pour les employées, la pression est là, é-nor-me, et nul besoin d’être à Toronto ou à Montréal pour la sentir. De tous les coins du Québec parviennent les mêmes échos : « On n’a pas le choix; il faut rester dans le marché, témoigne Sylvie Lirette, présidente du syndicat de la Caisse populaire de Rouyn-Noranda. Tous les jours, des clients disent que, si on ne leur offre pas les mêmes services ou de meilleurs taux que ceux des banques, ils vont aller ailleurs. Alors, même un mouvement comme Desjardins doit s’adapter. Puis nous, nous sommes pris des deux bords : les changements tout comme le statu quo menacent nos emplois! »

« Le vrai problème, poursuit-elle, ne réside pas tant dans les changements eux-mêmes que dans le fait que l’on en demande toujours plus au personnel. Quand on travaille et que l’on a une famille, ça prend cinq ans pour obtenir un certificat. Une fois les études terminées, on se fait dire que ce n’est pas assez. Rien de très motivant. On se dit : « Ça vas-tu arrêter un jour? » »

Le secteur bancaire a en effet connu d’immenses bouleversements depuis quinze ans. Jusque-là, diplôme d’études secondaires en poche, les femmes postulaient à la succursale du coin et se retrouvaient derrière un comptoir à servir des clients. Bref, un emploi stable, routinier, une paye correcte et un horaire normal.

Arrivent alors ordinateurs et guichets automatiques. Du coup, on demandera à ce personnel peu qualifié d’avoir une formation collégiale et des talents pour vendre des produits financiers. « Il fallait, raconte Colette Bernier, à la fois familiariser les personnes avec les changements technologiques qui complexifiaient leur travail et remodeler leur personnalité. Pas anodin en effet! Le processus s’est donc révélé assez difficile à vivre. » Puis voilà qu’aujourd’hui on annonce aux employées fraîchement recyclées une véritable réorganisation du travail, bien pire que l’arrivée des nouvelles technologies.

Flexibilité, disponibilité et compétences accrues sont dorénavant exigées. Et qu’on se le dise, il n’y aura pas de retour en arrière. En fait, pourquoi maintenir des opérations de dépôt, de paiement ou de retrait qui coûtent en moyenne 2 $ au comptoir, alors que, faites aux guichets, par l’autoroute informatique ou téléphone, elles sont quasi gratuites? « Pour les banques, la différence dans les coûts est telle que ce serait tout simplement archaïque pour elles de procéder d’une autre manière », commente Marc Van Audenrode, directeur du Département d’économie de l’Université Laval.

Fi donc des clients qui protestent, qui abhorrent les guichets ou qui ferment leur compte la larme à l’œil quand leur succursale n’ouvre plus ses portes. Mais qui sont ces nostalgiques? « Les personnes âgées et les gens peu scolarisés. Il ne s’agit pas là de « bons clients » pour les banques », répond l’économiste, non sans ironie. En outre, quand de 70 à 80 % des transactions passent de toute façon par le guichet, aussi bien dire que les banques et les caisses — qui ont d’ailleurs encouragé le virage — en prennent acte et tournent la page.

On en déduit que les caissières sont les grandes sacrifiées du monde bancaire, que les mises à pied doivent se dénombrer par milliers et que d’autres suivront avec l’arrivée des mégabanques, comme le prédisait en juin dernier le président de la Banque Scotia qui, elle, ne fusionne pas…

« Un instant », disent aussitôt tous les acteurs du milieu, car la réalité se révèle infiniment plus nuancée. « Il y a vraiment des mythes à dégonfler », précise Ronald Monet, porte-parole de la Banque de Montréal qui compte 5 200 employés au Québec, dont 70 % de femmes, répartis dans 175 succursales.

« Prenez, par exemple, le mythe de la saignée des emplois à cause des transformations technologiques. Or, chez nous, ils se sont maintenus; au Canada, de 32 000 en 1987, ils sont passés à 34 000 en 1998. Quant à la fusion prévue avec la Banque Royale, il y aura sûrement de nouveaux emplois en perspective selon les résultats d’études américaines, d’autant plus que l’on a vécu une situation semblable. » Ronald Monet fait allusion ici à la fusion de la filiale Nesbitt-Thompson avec la firme de courtage Burns Fry en 1994. Aujourd’hui, il y a 700 personnes de plus qu’à l’époque, soit 3 500 au total.

Au Mouvement Desjardins, on parle certes de l’abolition de 5 000 postes, mais la direction répète régulièrement que les retraites, les préretraites et les départs volontaires permettront d’éviter les licenciements. D’ailleurs, des gens comme Richard Sarrazin, directeur de la Caisse populaire de Loretteville depuis 1995, vont jusqu’à soutenir haut et fort que, abstraction faite du tourbillon des changements actuels chez Desjardins, « l’important, ce n’est pas de couper l’effectif, mais de faire plus d’argent. » Pour y arriver, M. Sarrazin a donc appliqué sa recette en ajoutant… 15 emplois à la centaine d’autres qui existaient à la caisse (succursale principale et deux points de service) il y a trois ans.

Sauf que l’emploi, chez lui, s’est profondément transformé. Ainsi, il a créé deux postes de représentantes qui demeurent en liaison avec les agents d’immeubles et leurs clients sept jours par semaine. Quatre autres employés travaillent le soir au télémarketing. Un autre passe ses week-ends aux guichets automatiques pour venir en aide aux personnes que l’on ne voit plus au comptoir et pour leur offrir des nouveaux services. Sans oublier les caissières qui, comme partout ailleurs, se métamorphosent peu à peu en conseillères financières, un exercice déjà vécu par les banques et que Desjardins appelle « la réingénierie ».

La clé, c’est la formation, insiste M. Sarrazin, fort des résultats à la hausse obtenue à sa caisse. « En 1996, raconte-t-il, j’ai rencontré tous mes employés et je leur ai dit qu’avec tous les changements à venir, en 2001, je n’aurai plus d’emplois pour ceux qui n’ont qu’un diplôme d’études secondaires. Ils devaient donc aller se chercher de nouvelles connaissances. Sur le coup, les gens ont été secoués, mais personne ne pouvait nier cette vision-là. La clientèle a des besoins financiers très précis et elle est plus scolarisée qu’avant. C’est normal qu’on le soit aussi. Alors, on a mis en place un programme de formation, et le personnel a suivi. »

À vrai dire, toutes les institutions tiennent le même discours. Postes transformés, programmes de formation offerts, occasions aussi pour bien des femmes de délaisser des fonctions routinières pour acquérir de nouvelles compétences et occuper un emploi stimulant. Marie Lacroix, vice-présidente régionale à la Banque Royale, insiste d’ailleurs sur ce point. « Avant, 80 % des femmes restaient dans les positions d’entrée, c’est-à-dire au comptoir. Maintenant, grâce à la formation dispensée, il y a une migration du personnel. Les femmes peuvent accéder de plus en plus aux postes supérieurs. Ça fait dix-huit ans que je suis à la Banque Royale et il n’y a aucun doute dans mon esprit que ce qui se passe maintenant est une évolution. »

Néanmoins, d’autres s’interrogent, notamment sur les données mêmes concernant l’emploi. « À l’heure actuelle, il est ardu de tracer un portrait clair de l’évolution du nombre de succursales et de l’emploi dans le secteur bancaire parce que les données sont faussées par la vague de fusions et d’acquisitions », écrit l’économiste Richard Langlois dans son tout récent essai Requins : l’insoutenable voracité des banquiers (Montréal, VLB, 1998). « En fait, poursuit-il, ce type de restructuration […] masque l’état réel de la situation au chapitre des mises à pied et des fermetures de succursales. En se transformant en conglomérats, les banques sont parvenues à cacher temporairement les licenciements massifs, en raison de l’accroissement et de la diversification de leurs activités. »

Et puis sur le terrain, au-delà des mots, il importe de signaler que les cours ne sont offerts parfois qu’aux personnes qui travaillent à temps plein ou aux plus douées, ou sans aide véritable pour passer au travers. Quand les changements se produisent vraiment, comme l’analyse Claude Fillion, présidente du syndicat CSN de deux caisses populaires de Valleyfield récemment fusionnées, « c’est le patron qui fait toute la différence!. »

« Les fusions de succursales, la nouvelle philosophie et la réingénierie, oui, il faut les faire, vu le contexte actuel, ajoute-t-elle. Ce sont là trois gros bouleversements à vivre en même temps chez Desjardins. Quand, en plus, les dirigeants procèdent en catastrophe, sans parler aux employées, ils créent de l’insécurité. »

« Nous, nous avons la chance de compter sur un directeur qui n’est pas avare de renseignements. C’est pourquoi nous comprenons l’intérêt de la fusion ou les changements technologiques qui diminuent la paperasse. Moi, par exemple, ma job a disparu. Mais ça m’a permis de devenir chef d’équipe. Alors, je vis cela comme un beau défi à relever. »

Reste que pour les employées cibles des restructurations, l’inquiétude est tangible. Surtout pour celles dont le poste est aboli et qui, comptant parmi le personnel excédentaire, ne savent pas trop où elles se retrouveront, ou bien qui passent du temps plein au temps partiel, du travail auprès d’une clientèle qu’elles aimaient à un boulot purement administratif, accompli au fond d’un cubicule. Elles voient arriver les nouvelles recrues aussi, avec leur baccalauréat en administration, surqualifiées parce qu’ainsi va maintenant le marché du travail.

« Ce n’est pas toujours facile à vivre au quotidien », commente Johanne Jobin de la Banque Laurentienne, en donnant l’exemple d’une de ses collègues qui a certes de l’expérience, mais qui ne maîtrise pas l’anglais. Or, au moment de fermer 28 succursales au Québec en juin dernier — dont 24 sur l’île de Montréal —, la Laurentienne a fait passer un examen d’anglais au personnel excédentaire en vue de le reclasser. Aux prises avec une nouvelle exigence à laquelle elle ne pouvait répondre, sa collègue « qui travaillait à temps plein, alors que ce sont surtout des postes à temps partiel qui sont offerts après les fermetures, est devenue tellement anxieuse que la situation l’a menée à un épuisement professionnel. »

On en saura plus sur les réactions du personnel à l’automne, lorsque Louise Saint-Arnaud, chercheuse au Centre de santé publique du Québec, publiera les résultats d’une enquête portant sur l’épuisement professionnel des employées du secteur bancaire. Discrète sur ses travaux encore inédits, elle fait néanmoins part de certaines interrogations à voix haute. « La réalité suit-elle le discours? La nouvelle autonomie dont on parle pour les employées dans les banques est-elle réelle? Les transformations en cours laissent quand même supposer une absence du droit à l’erreur, des contrôles, une sélection à l’interne avec recherche des meilleurs candidats et candidates, etc. Quand on n’accorde que 30 minutes par client aux agentes de prêt, il y a lieu de s’interroger sur l’autonomie qu’on leur donne… »

Et tout cela pour moins de 30 000 $ par année, lance Sylvie Lirette, elle-même conseillère en services financiers depuis cinq ans et qui peut témoigner que le salaire n’augmente pas au rythme de la formation exigée.

Les plus sceptiques ne viennent toutefois pas du monde bancaire. Leur opinion est néanmoins cruciale puisqu’on les retrouve au sein du comité chargé de conseiller — avec d’autres organismes comme le Bureau de la concurrence — le ministre fédéral des Finances Paul Martin sur l’approbation à donner ou non aux fusions des grandes banques canadiennes. Pendant des semaines, au printemps dernier, le Groupe de travail sur l’avenir des secteurs financiers, formé d’une vingtaine de députés, s’est promené partout au pays pour entendre groupes de pression et grands banquiers.

« Vous savez, dit le député libéral Denis Paradis, membre du Groupe de travail, quand les banques répètent que 70 % de leurs dépenses sont consacrées aux salaires, on comprend qu’avec la fusion elles visent à une rationalisation. Et quand on rationalise, on abolit des emplois! »

« Et puis, à moins que leurs pronostics démographiques ne soient différents des nôtres, c’est inévitable que, si les banques offrent plus de services, d’autres vont en souffrir. Par exemple, en se mettant à vendre de l’assurance, comme elles le demandent, les banques finiront bien par provoquer des pertes d’emplois dans ce secteur traditionnel. Cela m’apparaît impossible à éviter. Alors, si l’on parle d’emplois et de concurrence, je peux vous assurer qu’il n’y en a pas beaucoup autour de la table qui sont emballés par des projets comme les fusions. »

Autant dire que le rapport à venir à l’automne est des plus attendus. Des femmes surtout!

Club sélect

« Actuellement, les plus éminents postes de gestionnaire dans le monde bancaire sont conçus pour des hommes de 55 à 60 ans qui n’ont pas d’enfant et qui peuvent compter sur l’appui indéfectible d’une conjointe. » Patricia Meredith, vice-présidente aux affaires stratégiques à la CIBC, a peu d’espoir de voir bientôt une femme accéder à la direction de l’une des grandes banques canadiennes. à moins d’un revirement majeur dans les mentalités. Oh bien sûr, l’époque où les femmes s’occupaient de la clientèle au comptoir tandis que la gestion n’était qu’affaire d’hommes est révolue. Toutefois, bien qu’elles soient de plus en plus visibles dans les hautes sphères de la hiérarchie des services financiers, le plafond de verre psychologique demeure à peine craquelé. On a beau faire massivement appel aux femmes pour ce qui est de la gestion quotidienne des succursales et du service à la clientèle, elles n’ont pas encore franchi les portes du club sélect de la haute direction. Le portrait est même désolant lorsqu’on jette un coup d’œil aux statistiques. Elles révèlent en effet que les femmes gestionnaires se raréfient au fur et à mesure que les enjeux deviennent plus importants et que l’actif des institutions bancaires augmente.

Tout de même, le personnel féminin qui détient des postes stratégiques dans les institutions financières est à la hausse. Témoin, le palmarès des femmes à la tête des succursales des plus importantes institutions financières québécoises.

  • Banque de Montréal : 34 %

    21 directrices régionales pour 61 régions et 174 succursales

  • Banque Nationale : 28,6 %

    59 femmes parmi les 206 principaux gestionnaires des 475 succursales

  • Mouvement Desjardins : 20 %

    258 directrices générales pour 1 021 collègues et 1 279 caisses

  • Banque Laurentienne : 12 %

    3 femmes sur 25 gestionnaires régionaux des 137 succursales

  • Banque Royale : 11,5 %

    3 directrices régionales sur 26 gestionnaires et 196 succursales

(Sources : La Presse, The Globe and Mail)

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